NISCHENMÄRKTE ERSCHLIESSEN
Wie knackt man einen Nischenmarkt, den man vergeblich beackert?
Der Baustoffmarkt in Deutschland ist extrem konservativ. Der mehrstufige Vertrieb über den Fachhandel sowie die „eingespielten“ Markenpräferenzen und Nutzungsgewohnheiten von Handwerkern erschweren Neuerungen. Um so bemerkenswerter, dass die Neueinführung der Marke strasser ein wirtschaftlicher Erfolg für die Sievert SE wurde.
WAS WAR DIE AUFGABE?
Schon seit Jahren hat unser Kunde mit einer breit positionierten Volumenmarke einen interessanten Nischenmarkt beackert. Leider, ohne sein angestrebtes Umsatz-Potential heben zu können. Das sollte sich ändern.
WAS WAREN DIE HERAUSFORDERUNGEN?
Unsere Tiefeninterviews mit Vertretern aus Handel und Verarbeitung haben einen schwierigen Befund ergeben. Die Volumenmarke war im Nischenmarkt nicht glaubwürdig, die Produkte und Services Mittelmaß und der Wettbewerb hatte die größere Sortimentsbreite und -tiefe
WAS WAR DIE LÖSUNG?
Über unsere Tiefeninterviews sind wir auf eine quantitative Zielgruppenstudie zu unterschiedlichen Handwerkertypologien in Deutschland aufmerksam geworden. So konnten wir positionierungsrelevante Bedürfnisse bei wechselbereiten Zielgruppen identifizieren. Diese haben wir zu einem sinn- und nutzenstiftenden Leistungsangebot verdichtet.
Gemeinsam mit dem Vertriebs- und Marketingteam haben wir eine neue Sortiments- und Servicestrategie entwickelt und getestet. Auf dieser Grundlage entstanden Markenstrategie, Naming und Design für die neue Produktmarke AKURIT.
WAS WAR DAS ERGEBNIS?
Das angestrebte Umsatz- und Margenwachstum im Nischenmarkt hat unser Kunde im 2. Jahr erreicht.
WAS IST UNS BESONDERS GUT GELUNGEN?
Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Nur so konnten wir die Markenstrategie mit einer maßgeschneiderten Sortimentsstrategie, einem darauf abgestimmten Pricing, einer stringenten Vertriebsschulung und Kommunikation verbinden.
WAS WAREN UNSERE LEARNINGS?
Eine wirksame Markenarbeit sollte abteilungsübergreifend organisiert sein. Das fällt Teams und Organisationen leichter, wenn sie agile Formen der Zusammenarbeit beherrschen. Wir sind bei unserer Wettbewerbsanalyse wieder vielen selbsternannten „Technologieführern“ begegnet, die sich über funktionale Merkmale zu differenzieren suchen. Wir wissen, dass soziale und emotionale Dimensionen einer Marke im B2B-Bereich unterschätzt werden. So auch in diesem Markt. Diese Lücke haben wir erfolgreich genutzt.
Wer nicht nur den Kopf, sondern auch das Herz seiner Kunden und Kollegen anspricht, ist im Vorteil und kann seine Ziele schneller erreichen.
UNSER PROZESS
01
Markterschließung
02
Wettbewerbsanalyse
03
Zielgruppenstudie
04
Personas
